Gorka Espiau: El desarrollo empieza en la comunidad

Gorka Espiau defiende una manera distinta de abordar los desafíos del desarrollo: con innovación real, participación local y aprendizaje conjunto. Doctor en Ciencias Sociales, es director del Agirre Lehendakaria Center (EHU), asesor de la Comisión Europea y director científico de Work4Progress, programa del Área Internacional de la Fundación ”la Caixa” que contribuye a la creación de trabajos de calidad en entornos rurales de Colombia, India, Mozambique y Perú para mujeres y jóvenes. Conversamos con él en Barcelona, donde acudió a la reunión anual del programa y moderó una mesa redonda sobre innovación social digital. 

¿Qué diferencia Work4Progress de un programa de cooperación tradicional?

El enfoque occidental de la cooperación —pensar que llevamos soluciones a lugares que no las tienen— sigue vigente, aunque sepamos que ya no funciona. Y esa lógica genera desigualdad. Work4Progress se plantea como una plataforma de innovación social, un espacio de aprendizaje conjunto donde todos los actores aportan y aprenden, donde se busca el beneficio común. No se trata de implantar pilotos aislados cuyos resultados son difíciles de escalar, sino de llevar a cabo experiencias de innovación conectadas entre sí.

El término innovación se usa a menudo, pero no siempre se entiende. ¿Cómo definiría usted la innovación social?

La innovación social surge como respuesta a una visión reduccionista de la innovación centrada solo en lo tecnológico o empresarial. Se trata de responder de forma distinta —y mejor— a las necesidades sociales, actuales o emergentes, mediante nuevos productos, servicios o procesos. Lo que nos interesa es cómo aprenden las sociedades a responder colectivamente a problemas complejos, en nuestro caso la generación de empleo en zonas rurales. La innovación que nos interesa va a la raíz del problema, no busca resultados rápidos o start-ups exitosas, sino un impacto real.

¿Nos puede dar ejemplos?

En India trabajamos con una cooperativa que ofrece transporte seguro a mujeres para evitar situaciones de inseguridad en sus trayectos al trabajo. Ellas mismas compran vehículos —los rickshaws eléctricos— y prestan un servicio de taxi pensado específicamente para mujeres, lo que soluciona un problema que estaba identificado con claridad. En Perú pusimos en contacto a productores agrícolas con chefs con estrellas Michelin. Sus procesos productivos mejoraron para adaptarse a las necesidades de los restaurantes. Hoy, algunos de sus productos, como el queso, se pueden comprar en los locales del cocinero peruano Gastón Acurio.

«Hay que entender las necesidades desde dentro. Ningún proyecto que no esté construido desde las comunidades funcionará.»

Trabajan en países muy distintos. ¿Cómo logran salvar las diferencias culturales?

Lo que hemos descubierto es que las diferencias entre países no son tan grandes porque los retos son parecidos. Por ejemplo, uno de los principales problemas para generar empleo en zonas rurales es que las personas jóvenes no quieren quedarse en el campo, lo que ocurre en Mozambique del mismo modo que en Cataluña o Euskadi. Eso no quita que tengas que construir mecanismos de interacción adaptados a cada cultura, pero con el mismo objetivo: entender las necesidades desde dentro. Ningún proyecto que no esté construido desde las comunidades funcionará.

¿Cómo garantizan la participación de las personas?

Recogemos narrativas locales —problemas, aspiraciones, oportunidades— y las organizamos en perfiles etnográficos que reflejan las formas de ver la realidad de distintos colectivos. Eso nos permite saber si una iniciativa está alineada con las percepciones de la comunidad. A veces sus ideas no se ajustan a los datos objetivos, pero esas percepciones influyen más en el éxito o el fracaso de un proyecto que las circunstancias en sí porque la realidad se construye socialmente.

Work4Progress ha generado mucho interés porque tiene una forma muy sistematizada de incorporar esa dimensión cultural a los procesos de desarrollo. El reto ahora es saber aprovechar las herramientas digitales para que esta escucha y esta creación conjunta sean más ágiles y podamos obtener más información. Y ahí la Fundación ”la Caixa” ha hecho una apuesta fuerte que puede ser referencia a escala global.

«La inteligencia artificial nos permitirá simular escenarios de intervención en áreas específicas, como las zonas andinas de Perú.»

¿En qué consiste esa apuesta?

Tenemos digitalizada la información de todos los proyectos y eso nos permitirá aplicar inteligencia artificial para analizar mejor lo que está pasando y hacer simulaciones. Por ejemplo, podremos interactuar con un bot que represente las aspiraciones concretas de las mujeres jóvenes del estado de Uttar Pradesh, en India, y preguntarle si una iniciativa tiene sentido para ellas. También podremos simular escenarios de intervención en áreas específicas, como las zonas andinas de Perú. No se trata de sustituir el trabajo humano, sino de complementarlo y mejorar la toma de decisiones. Creemos que es necesario integrar este tipo de tecnologías de forma más ambiciosa.

¿Hasta qué punto es seguro usar estas tecnologías en el sur global?

Nos hemos dado cuenta de que, en esos países, las necesidades son tan urgentes que la tecnología se adopta rápidamente, sin pensar mucho en los efectos secundarios. En el norte hay más precaución. Lo ideal es encontrar un equilibrio: aprovechar las herramientas con conciencia crítica.

La tecnología no lo arregla todo, pero hay que reconocer que genera oportunidades. Gracias a ella, por ejemplo, podemos aprender mutuamente. Desde el norte podemos ver cómo se están aplicando esas tecnologías en el sur y cómo pueden escalarse. Y en los países del sur se están desarrollando soluciones prácticas que manejan grandes volúmenes de datos y, por lo tanto, necesitan infraestructuras que hoy en día están en el norte, como el Barcelona Supercomputing Center. Lo importante es generar esa colaboración desde el principio en términos de horizontalidad.

¿Diría que la cooperación tradicional está anticuada?

El sector tiene problemas estructurales: falta de recursos, modelos de financiación obsoletos y competencia entre entidades que impide la colaboración. Replicamos en la cooperación lógicas de la consultoría tradicional que buscan eficiencia en la gestión, pero que nos alejan de nuestro objetivo principal: el impacto. Algunas entidades ya están haciendo una transición hacia lógicas de plataforma tratando de conectar con otros actores, generar espacios de experimentación e incorporar innovación abierta. Lo mismo pasa con los donantes. Algunos siguen en la lógica antigua de contar cuántos empleos genera un programa sin analizar el contexto, mientras que otros empiezan a mirar el impacto que produce en todo el sistema.

«Hoy, las grandes prioridades de la Comisión Europea son la competitividad y la resiliencia. Para nosotros no hay competitividad sin innovación social.»

El contexto político no favorece el cambio: hay más interés en la competitividad que en la inversión social.

Hoy, las grandes prioridades de la Comisión Europea son la competitividad y la resiliencia. Para nosotros no hay competitividad sin innovación social. Hay mucha evidencia científica que avala que un sistema no es competitivo si genera grandes desigualdades sociales, si no es sostenible desde el punto de vista del desarrollo humano. Y por otro lado, hay que tener en cuenta que la resiliencia tiene que ver también con la generación de capital social: si queremos ser resilientes, las sociedades tienen que aumentar su capacidad de respuesta colectiva ante cualquier situación de crisis.

Por lo tanto, temas como la cooperación, la innovación social, la competitividad y la resiliencia tienen que tratarse en la misma mesa. A menudo se discuten por separado: la «mesa seria» de Gobiernos y empresas, y la «mesa social» de fundaciones y ONG. Esa separación está desfasada. Para nosotros es muy importante que programas como Work4Progress demuestren que pueden contribuir a la competitividad y la resiliencia con estrategias más interesantes que las que se plantean en términos tradicionales. Es una batalla que está en el terreno de las ideas, pero que será importante en los próximos años.

Con este entorno, ¿cómo pueden financiarse iniciativas innovadoras?

El modelo de financiación basado en el mito de Silicon Valley —gente brillante, mucho dinero, soluciones mágicas— sigue dominando, aunque carece de evidencia. Es un modelo extractivo que concentra recursos y genera desigualdad. Hay que cuestionar ese arquetipo. La filantropía como la de la Fundación ”la Caixa” es clave, pero insuficiente por sí sola. Creo que en los próximos años veremos conexiones entre lo público, lo privado y lo comunitario en las que las entidades e instituciones actuarán como integradoras, no como solucionadoras únicas.

«Para innovar necesitamos radicalidad y equilibrio: soluciones que vayan a la raíz, pero bien diseñadas y que no generen efectos negativos.»

¿Qué retos tiene por delante el programa Work4Progress?

Ahora mismo, la gestión del éxito. Empezamos como un piloto experimental, pequeño, con vocación de prueba, pero los resultados han sido muy positivos. Eso nos obliga a ser más rigurosos en la forma de trabajar y de compartir el conocimiento. Necesitamos ser muy claros sobre qué ha funcionado y por qué. Tenemos que centrarnos más en el impacto: no solo cuántos empleos se han generado, sino qué tipo de empleos, cómo afectan a la familia y a la comunidad, si empoderan a mujeres y jóvenes, si rompen estructuras de desigualdad… Contar empleos está bien, pero lo importante es entender si esos empleos cambian vidas.

¿Hay razones para el optimismo?

Depende del contexto. En el norte hay mucha desesperanza, miedo a perder el bienestar. En el sur hay más apertura al cambio porque no hay tanto que proteger. Para innovar necesitamos radicalidad y equilibrio: soluciones que vayan a la raíz, pero bien diseñadas y que no generen efectos negativos. El día a día a veces pesa, pero ver comunidades con menos recursos que creen que el cambio es posible te hace pensar que hay motivos para seguir. El sur global nos recuerda que nuestros miedos están ligados a nuestro privilegio. Y eso nos obliga a actuar.